Wie ihr Name vermuten lässt, sind KPIs (Key Performance Indicator) weit mehr als nur Indikatoren. Insgesamt betrachtet sind es Schlüsselindikatoren, mit deren Hilfe das strategische Dashboard für den Einkauf eines Unternehmens erstellt und gesteuert werden kann.

Woran erkennt man einen effektiven KPI unter den verschiedenen Indikatoren zur Überwachung des Einkaufs? Hier eine von Determine (Artikel erschienen im Oktober 2020) erstellte Liste, die im Übrigen zwei überbewertete Indikatoren auslässt: Einsparungen und die Anzahl der unter Vertrag stehenden Lieferanten.

Um die Verwaltung der Einkaufsfunktion zu vereinfachen, können die KPIs zur Überwachung des Einkaufs in drei Hauptkategorien unterteilt werden:

• Die Produktivität des Einkaufsteams.
• Die Effektivität der Umsetzung von Lieferantenverträgen.
• Die Beteiligung der Geschäftsbereiche an der Einkaufspolitik.

KPIs zur Überwachung der Produktivität des Einkaufsteams

Die Produktivität der Einkaufsfunktion wird anhand ihres Beitrags zu allen vom Unternehmen getätigten Einkäufen sowie anhand der Einsparungen gemessen, welche das Unternehmen im Vergleich zu den von dieser Einkaufsfunktion verursachten Ausgaben erzielt.

Der ROI der Einkaufsfunktion

Die Höhe der vom Einkaufsteam erzielten Einsparungen ist nur dann relevant, wenn man sie mit dem Aufwand vergleicht, den das Unternehmen in diese Einkaufsfunktion gesteckt hat. Die Kapitalrendite der Einkaufsfunktion ist daher der erste KPI, welcher bei der Messung der Effizienz des Einkaufs (Einsparungen beim Einkauf/Ausgaben der Einkaufsfunktion) zu berücksichtigen ist.

Wie hoch ist der Anteil der durch die Einkaufsfunktion bewirkten Kosteneinsparungen (ggf. einschließlich vermiedener Ausgaben) im Vergleich zu den Gesamtbetriebskosten der Einkaufsfunktion? Das ist mit ROI gemeint.

Der Beitrag der Einkaufsfunktion zum gesamten Einkauf

Jede Organisation hat ihre eigenen Einkaufspraktiken und nicht alle Ausgaben laufen zwangsläufig über die Einkaufsfunktion. Der zweite KPI misst genau den Anteil der Einkäufe des Unternehmens, der tatsächlich unter der Kontrolle der Einkaufsabteilung steht.

Insbesondere ein Teil der indirekten Einkäufe wird oft außerhalb des Prozesses getätigt, was zu Rationalisierungsproblemen führt. Es erscheint daher logisch, dass die Produktivität der Einkaufsfunktion anhand ihres tatsächlichen Beitrags gemessen werden sollte.

KPIs zur Bewertung der effektiven Umsetzung der Verträge

Die effektive Umsetzung der Verträge wird auch durch die Bewertung der Eigenschaften der Produkte, ihres Preises, ihrer Qualität sowie der Einhaltung der Lieferfristen gemessen.

Die Korrelation zwischen Kosten und Wert

Dieser dritte KPI ist der Berechnung des Prozentsatzes der vertraglich gebundenen Lieferanten vorzuziehen, da dieser Indikator nichts über die tatsächliche Umsetzung der Vereinbarungen aussagt.

Die Kosten-Wert-Korrelation (oder LPP, d.h. Linear Performance Pricing) trägt vielmehr Folgendem Rechnung:

• Der tatsächlichen Einhaltung der Verträge durch die Berechnung der Anzahl der Einkaufslinien, die außerhalb der Referenzpreise in Rechnung gestellt wurden.
• Dem prozentualen Anteil dieser Überschreitungen an den Gesamtausgaben.

Die durchschnittliche Ausführungsfrist

Der in Rechnung gestellte Preis ist nicht der einzige Indikator für Kundenzufriedenheit. Oft kann eine Verzögerung oder eine mangelhafte Produktqualität einen weitaus größeren Schaden für das Geschäft oder den Ruf eines Unternehmens verursachen.

Die Einhaltung der vertraglich vereinbarten Lieferfristen und ganz allgemein das Serviceniveau werden daher als wichtiger KPI betrachtet, anhand dessen sich die Relevanz der Einkaufsstrategie beurteilen lässt.

KPIs zur Überprüfung der Einhaltung durch die Geschäftsbereiche

Die Einhaltung des Einkaufsprozesses durch die Geschäftsbereiche wird anhand des Anteils der außerhalb des Vertrags getätigten Bestellungen sowie der tatsächlichen Dauer des Bestellvorgangs gemessen.

Der Anteil der außerhalb des Vertrags getätigten Käufe

Obwohl der größte Teil der Ausgaben eines Unternehmens theoretisch durch Lieferverträge geregelt ist, muss sichergestellt werden, dass die Einzelheiten dieser Verträge den verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens bekannt sind und eingehalten werden.

Der fünfte KPI zur Messung der Einkaufsleistung kontrolliert daher die Einhaltung der Verfahren durch die Besteller. Er verfolgt insbesondere zwei Werte im Zeitverlauf:

• Den Anteil der Ausgaben, die außerhalb eines Vertrags getätigt wurden, obwohl ein Vertrag besteht.
• Die Preisdifferenz, d.h. die Kosten, die durch ein solches Alternativverhalten entstehen.

Die Dauer des Bestellvorgangs

Der letzte der sechs KPIs konzentriert sich darauf, Verbesserungsmöglichkeiten für den Bestellprozess selbst aufzuzeigen.

Es wird ein Protokoll definiert, welches das schrittweise Verfahren festlegt, welches zu befolgen ist, um Einsparungen bei den eingesetzten Ressourcen zu erzielen. Um wirklich effektiv zu sein, muss dieser Prozess jedoch auf allen Ebenen des Unternehmens geteilt und angewendet werden.

Die Beschleunigung des Bestellvorgangs hängt insbesondere ab von:

• Der Qualität der Abfassung von Bestellanforderungen.
• Der Geschwindigkeit der Validierung der Bestellanforderungen.
• Der reibungslosen Erstellung und Übermittlung von Bestellscheinen.

Es sei darauf hingewiesen, dass die Digitalisierung ein Hebel ist, welcher die Optimierung dieses Indikators erleichtert. Sie ermöglicht die Harmonisierung der Praktiken, um eine Blockierung der Bestellung zu vermeiden, und die Verfolgung der Validierungsabläufe.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die kontinuierliche Verbesserung des Einkaufs auf der objektiven Messung der KPIs in den verschiedenen Phasen des Einkaufsprozesses beruht. Die kollektive Mobilisierung des Unternehmens im Hinblick auf diese Indikatoren ist jedoch das wichtigste Ziel, worauf die Mitarbeiter ständig hinarbeiten müssen. Die Rolle des Einkaufs hat daher auch eine erzieherische Funktion. Wenn man sich auf die reinen Einkaufstechniken beschränkt, bleibt ein Teil des Verbesserungspotenzials verborgen, welches je nach Unternehmen sehr groß sein kann.

Die Zersplitterung des Beschaffungswesens ist eindeutig ein Hindernis für eine gesteuerte Verbesserung der Leistung und sogar für die Identifizierung schädlicher Schwachstellen.