L’enjeu des achats de classe C
Selon la loi de Pareto, aussi intitulée loi des 20-80, les achats de classe C (ou achats indirects) représentent 5 % des dépenses totales d’une entreprise mais totalisent 50 % du nombre total de segments d’achats.
Si l’on applique la matrice de Kraljic en croisant l’enjeu financier, qui reste relativement faible sur cette catégorie d’achats, avec le niveau de risque global, les achats de classe C peuvent alors être classés en deux sous-catégories : les achats simples (qui présentent un risque faible) et/ou les achats critiques (qui comportent un risque important).
Dès lors, deux grands enjeux se dessinent autour des achats de classe C, auxquels il convient d’appliquer une stratégie adaptée :
- Tout d’abord, il s’agit de la maîtrise des coûts totaux d’acquisition (TCO) de ces achats. En effet, la gestion des achats de classe C renferme jusqu’à 70 % des coûts cachés[2]. Ces coûts sont liés à la multiplicité des fournisseurs, aux achats hors processus, aux processus défaillants, à la gestion des erreurs et retours, etc.
- En parallèle, les services achats doivent porter leur attention sur la sécurisation, tout particulièrement quand il est question d’achats critiques. Pour ce faire, elles doivent s’appuyer sur des fournisseurs en mesure de garantir la qualité et l’origine des produits, le respect des normes et des réglementations, etc.
Savin’side®, une méthode « Lean-Agile » pour optimiser ses achats de classe C
Le groupe Manutan a créé une méthode pour accompagner ses clients Grands Comptes dans l’optimisation des achats de classe C. Développée par des acheteurs pour des acheteurs, Savin’side® s’appuie sur l’analyse des données, une approche Lean et un cadre méthodologique agile.
Cette stratégie vise à mieux maîtriser les coûts totaux d’acquisition, et ainsi à améliorer la gestion de cette typologie d’achats, à travers six leviers d’optimisation :
La rationalisation du portefeuille fournisseurs
Parce que les achats de classe C concentrent jusqu’à 75 % des fournisseurs[3], ils engendrent d’importants coûts administratifs. Il s’agit des coûts de gestion des fournisseurs (évalués en moyenne à 1 000 €/fournisseur/an) et des coûts transactionnels. C’est pourquoi il convient de réduire la taille du portfolio de fournisseurs en remplaçant certains fournisseurs (représentant de faibles dépenses annuelles ou couvrant un périmètre local par exemple) par un distributeur unique proposant une large offre de références.
L’optimisation de la sélection de produits
Les clients internes sont rarement guidés dans leurs choix en matière d’achats de classe C. Cela aboutit généralement à l’achat de produits haut de gamme, c’est-à-dire de grande qualité, d’une marque à (forte) notoriété et à prix élevé. Cependant, ce n’est pas toujours pertinent quand il est question d’achats simples, et cela engendre des coûts directs. L’idée est donc d’optimiser la sélection de produits en s’assurant qu’ils répondent aux besoins fonctionnels des clients internes, de manière à éviter ce phénomène de sur-qualité.
La digitalisation des transactions
Quand on sait que les achats de classe C totalisent 60 % du volume de commandes[4], il semble impératif d’en optimiser le processus transactionnel. Pour cela, les services achats peuvent commencer par dématérialiser le processus Procure-to-Pay, depuis le choix du produit jusqu’à la facturation. En plus d’améliorer l’efficacité au sein de l’entreprise, cette stratégie permet de générer des économies financières et des bénéfices environnementaux.
L’optimisation logistique
La multiplicité de fournisseurs et de commandes entraîne un grand nombre de livraisons, mobilisant différents collaborateurs de l’entreprise (sécurité, flux entrants, magasiniers…) sans réelle valeur ajoutée. Pour booster la productivité de chacun, les directions achats peuvent améliorer les processus de livraison et de mise à disposition des produits aux utilisateurs à travers différents services : livraisons personnalisées ou cadencées, distributeurs automatiques industriels, etc.
Déploiement de l’accord-cadre
Lorsque les politiques achats ne sont pas correctement respectées dans une entreprise, cela engendre une perte financière directe et la multiplication des achats sauvages. Les directions achats doivent s’assurer que les avantages négociés dans le contrat avec un fournisseur sont pleinement exploités par l’ensemble des sites de leur entreprise et sensibiliser les clients internes si besoin (visite des sites, campagne marketing…).
Le pilotage de la qualité
La non-qualité est disséminée partout dans l’entreprise, alourdissant la gestion des achats. C’est pourquoi il est capital de résoudre les causes racines des dysfonctionnements identifiés pour ainsi améliorer le taux de service.
Alors que l’efficacité opérationnelle et la réduction des coûts comptent parmi les priorités des directions achats, l’optimisation des achats de classe C représente un formidable levier d’action. Une telle stratégie fait écho au Lean Procurement : traquer les « gaspillages » de façon continue pour créer de la valeur.
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[1] [2] [3] [4] Source : groupe Manutan
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