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Pourquoi mettre en place des indicateurs de bien-être au travail ?
S’il n’a pas toujours été au cœur des préoccupations des employeurs, le bien-être au travail est aujourd’hui un enjeu majeur pour plusieurs raisons :
· Il est reconnu que la QVT (qualité de vie au travail) a un impact direct sur l’engagement des salariés, influant sur leur productivité et leur créativité ;
· Le stress au travail fait partie des risques psychosociaux pouvant entraîner des problèmes de santé au travail ;
· Les risques professionnels découlant du mal-être au travail se répercutent sur la santé de l’entreprise, menant à des absences et des démissions ;
· Le bien-être est également l’un des enjeux de la démarche RSE (responsabilité sociétale des entreprises) ;
· Des indicateurs de bien-être au travail au beau fixe jouent en faveur de la marque employeur, favorisant le recrutement de nouveaux talents.
De nouvelles méthodes de travail se développent, notamment la démocratisation grandissante du télétravail, aujourd’hui incontournable. Ainsi, il n’est plus seulement question de garantir le bien-être au travail des salariés sur site (bureaux, entrepôts ou ateliers), mais aussi à domicile, par exemple, en leur fournissant les équipements ergonomiques recommandés.
Les indicateurs qui suivent sont essentiels à l’élaboration d’une stratégie visant à améliorer le bien-être au travail. Utilisés au cours de chaque étape de la démarche, ces outils de mesure servent à établir un état des lieux initial du climat social. Les résultats permettent de réaliser une analyse et d’orienter les solutions en fonction des besoins. La performance des actions mises en place (team building, méthodes de management, télétravail, etc.) est ensuite évaluée à son tour.
1. Le turnover
Aussi appelé « taux de rotation » ou « taux de renouvellement du personnel », le turnover est un indicateur facile à mettre en place. Il traduit le roulement des effectifs dans l’entreprise. Il se calcule en établissant le ratio entre les entrées et les sorties de salariés sur une année civile. Ces données sont fournies par les ressources humaines, qui peuvent également se
charger d’effectuer le calcul. Le turnover prend en compte tous les départs, les démissions comme les licenciements.
Le taux de rotation peut être complété par le taux de rétention à un an. Il s’agit de savoir si les collaborateurs nouvellement embauchés sont toujours dans l’entreprise au bout d’une année. Cet indicateur apporte un éclairage sur la capacité de l’entreprise à intégrer un nouveau collaborateur, l’ambiance en interne et sur le bien-être au travail des salariés de manière générale.
2. Le taux d’absentéisme
Le taux d’absentéisme est un autre outil de mesure du bien-être en entreprise facile à mettre en place. Il s’agit de la proportion de salariés absents par rapport à l’effectif total sur une période donnée. Il ne compte que les absences non planifiées, excluant donc congés payés, congés maternité/paternité ou formations. Comme le turnover, cet indicateur nécessite uniquement une remontée d’informations de la part du service RH et doit être analysé avec précaution.
Ces deux indicateurs, le turnover et le taux d’absentéisme, fournissent des données concrètes, mais ne reflètent pas nécessairement le bien-être des employés et leur épanouissement au travail. Un grand nombre de départ ou un fort absentéisme peuvent découler d’un mauvais climat social, mais d’autres éléments peuvent entrer en jeu. Des salaires peu compétitifs, un manque de perspectives d’évolutions, la fin de projets importants, la pénibilité des postes ou des réorientations professionnelles peuvent entraîner des départs de salariés pourtant satisfaits au niveau de la QVT. Ces indicateurs doivent donc être associés à des études qualitatives qui apporteront des précisions quant aux motivations des départs et des absences de salariés
3. L’employee Net Promoter Score
Cet indice de mesure a été créé à partir du NPS, destiné à évaluer l’attachement des clients à une marque. L’eNPS a été adapté à la marque employeur puisqu’il permet de mesurer la loyauté des collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise. Une seule question est posée à chaque collaborateur : « Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez votre entreprise comme lieu de travail ? ».
La formule de calcul de l’eNPS repose sur la différence entre le pourcentage de notes 9 et 10 et le pourcentage de notes de 0 à 6. Sa simplicité de mise en œuvre est le principal atout de cet outil d’analyse. L’entreprise peut obtenir des résultats plus approfondis sur le ressenti et l’état d’esprit des salariés en ajoutant des questions supplémentaires au sujet de la motivation, des conditions de travail, de l’équilibre vie privée/vie professionnelle ou de l’organisation du travail.
4. L’Indice de Bien-Être au Travail
L’IBET détermine le niveau d’engagement des salariés, mais aussi de l’entreprise, à partir de plusieurs données. Cette étude de la réciprocité de l’engagement introduit une notion de nécessité de confiance mutuelle entre les niveaux hiérarchiques. L’Indice de Bien-Être au Travail se calcule à partir de variables quantitatives, telles que les licenciements, l’absentéisme, les démissions, les arrêts maladie, les périodes de grève, etc.
L’analyse de ces données permet de dégager des profils socio-organisationnels représentatifs de l’entreprise. L’évaluation se fait de manière régulière dans le temps (tous les trimestres, par exemple) afin de tirer des enseignements en fonction de la saisonnalité et de mesurer la performance de la politique de bien-être au travail mise en place.
5. L’European Social Label
L’obtention de ce label délivré pour deux ans par l’European Social Label Institute dépend des résultats obtenus suite à une enquête d’opinion. Le label mesure le climat social et l’ambiance de travail au sein de l’entreprise à partir du ressenti des collaborateurs. L’European Social Label traduit aussi une volonté de l’entreprise de s’améliorer sur le plan social.
Les salariés de l’entreprise répondent à 20 questions abordant les 7 thèmes suivants :
· La cohésion interne ;
· La perception des relations avec les managers ;
· Les méthodes de management ;
· Le comportement de la direction ;
· La qualité des relations entre collaborateurs ;
· La perception de l’avenir et de l’environnement professionnel ;
· Les conditions de travail.
6. Les labels de qualité de vie au travail
Des labels et certifications sont attribués aux entreprises respectant des critères de qualité de vie au travail (QVT). Cela leur permet d’attester de leurs efforts en faveur de la QVT auprès des clients, fournisseurs et futurs collaborateurs. Certains labels évaluent la QVT globale quand d’autres s’intéressent à des points précis comme l’inclusivité. D’autres encore se spécialisent dans des secteurs d’activité spécifiques, tels que le bâtiment ou la tech.
La méthodologie employée par les organismes délivrant les labels consiste généralement à soumettre un questionnaire aux salariés de l’entreprise. Il faut cependant que le questionnaire soit complété par une part suffisamment élevée de collaborateurs pour être représentatif. Les pratiques RH peuvent aussi être étudiées en parallèle. Ces distinctions ne sont généralement valables que de 1 à 3 ans afin d’inciter les entreprises à poursuivre leur politique RSE.
Manutan a été récompensé à plusieurs reprises par l’institut Great Place to Work. Nous avons développé une démarche et des méthodes de travail visant à offrir le meilleur environnement de travail possible à chaque salarié. Nous avons imaginé le concept de « Bien-travailler », alliant qualité de vie au travail et productivité. Parcourez nos articles à ce sujet et téléchargez notre livre blanc « Le Bien-travailler » pour découvrir nos conseils détaillés.
