Même s’il s’inspire du système de production déployé par les usines Toyota, le concept de Lean Management a été forgé aux États-Unis. Les américains James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, professeurs au MIT (Massachusets Institute of Technology) ont été les premiers à présenter une réflexion aboutie à travers leur livre à succès Le système qui va changer le monde, publié au début des années 90.
Lean Management, performances et crise sanitaire
Le Lean Management répond à trois objectifs majeurs :
- Renforcer la rentabilité de l’entreprise.
- Améliorer la qualité de ses produits ou de ses services.
- Optimiser les délais de fabrication.
Ces objectifs répondent finalement à des enjeux de productivité et visent à alléger les organisations pour les rendre toujours plus performantes, dans une optique d’amélioration continue de la qualité. Entre les nouveaux protocoles sanitaires liés au travail en présentiel dans les entreprises et la poursuite du télétravail d’une partie des effectifs, le lean Management est donc au cœur des nouveaux enjeux des entreprises.
Qui dit performance dit aussi mesure et pilotage de la performance. Par conséquent, toute démarche Lean réclame d’être accompagnée d’indicateurs précis et quantifiables, capables d’identifier les axes d’amélioration. Par exemple, il peut être judicieux de mesurer avec précision le temps nécessaire à la mise sur le marché d’un nouveau produit. Mais aussi de mesurer l’éventuelle augmentation de la productivité favorisée par le télétravail, ou de déterminer de quelle manière le travail à distance entraîne de nouvelles modalités de collaboration.
Le lean Management au service de la santé et de la sécurité au travail
Il serait toutefois très hasardeux de laisser ces indicateurs – aussi indispensables soient-ils – s’ériger en unique baromètre de la démarche Lean. Le risque est d’aboutir à des organisations normées et standardisées, susceptibles de se gripper au moindre aléa. La prise en compte des indicateurs de performance est certes incontournable, mais elle ne doit pas faire l’économie de l’approche immatérielle de la productivité. A trop se focaliser sur les gains de productivité, le risque est de finir par pressuriser les équipes et d’aboutir finalement à des résultats contraires à ceux attendus.
Le risque est également de créer un environnement de travail rigide et stressant, laissant peu de place à l’autonomie et à l’innovation. Quel que soit l’environnement de travail, dans des bureaux, en entrepôt, ou à domicile, une approche trop rigoriste peut favoriser l’émergence de risques psychosociaux ou la progression des TMS, ces fameux Troubles Musculo-squelettiques, qui pèsent lourdement sur la santé et la sécurité au travail. A cet égard, le Lean management ne peut se concevoir sans une attention particulière accordée à l’ergonomie et à l’aménagement des postes de travail, mais aussi à l’autonomie des équipes, que ce soit dans les locaux des entreprises comme à domicile.
Lean Management et intelligence collective
En effet, la démocratisation du télétravail pose clairement la question de l’autonomie des collaborateurs. Avec elle, se pose aussi la question de la réactivité et de la vitesse d’exécution. En cas d’imprévu, les équipes dont les membres travaillent à distance les uns des autres doivent être capables de réagir vite. Cela suppose un effort d’adaptation permanent et une capacité à apprendre de leurs erreurs précédentes. En ce sens, la créativité, la flexibilité et l’agilité sont au cœur de la démarche Lean, laquelle a tout à gagner à tirer parti de l’intelligence collective. A cet égard, l’enjeu pour les équipes à distance est de tirer le meilleur parti des outils collaboratifs mis à leur disposition. L’implication et l’engagement sont au cœur du sujet. La bonne nouvelle est que toutes les études s’accordent à dire que l’engagement et la productivité des salariés tendent à augmenter avec le télétravail.
Lean management et gestion de l’humain
Quel que soit l’environnement de travail, à distance ou dans les locaux de l’entreprise, l’enjeu du Lean Management est bel et bien de mettre l’humain au centre des organisations. De ne pas le percevoir comme une ressource ajustable, mais comme une richesse immatérielle difficilement quantifiable. Pour y parvenir, l’approche managériale est bien évidement déterminante. Elle peut notamment reposer sur les principes suivants :
- Privilégier l’approche globale
Réduire l’entreprise à ses simples enjeux de rentabilité et de productivité n’est pas suffisant. Il faut tenir compte au contraire de toute ses composantes, qu’elles soient économiques, humaines, environnementales, sociales ou sociétales.
- Donner du sens à l’action
Pour chacun d’entre nous, le sens que l’on donne à nos actions quotidiennes constitue l’un des principaux éléments de motivation. Il est donc essentiel que chacun, à son niveau, soit au clair sur les objectifs qui lui sont assignés, ainsi que sur les moyens mis à sa disposition pour les atteindre. Cette démarche de clarté est indispensable à la réussite de l’action collective.
- Créer les conditions de la confiance et du dialogue
La valorisation des collaborateurs, la reconnaissance de leur travail est une autre source essentielle de motivation. Au contrôle excessif, préférez l’écoute, le dialogue et la confiance.
Au final, le Lean Management se veut une démarche avant tout humaine, indissociable de la notion de bien-être au travail. Cette approche considère que c’est à l’environnement de travail de s’adapter à l’humain, plutôt que l’inverse. A l’heure où les organisations sont confrontées à des bouleversements majeurs, ce principe trouve toute sa pertinence.
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